Neu als Gestaltungsrat?

In der Schweiz hat der Verwaltungsrat aktiv Strategie, Struktur, Systeme, Kultur und Führungskräfte zu prüfen - als Coach, Herausforderer und Helfer. Dieses Aufgabenspektrum wird zunehmend auch in Deutschland gefordert und gehört gemäss Cromme-Bericht in das Anforderungsprofil eines Aufsichtsrates.

Somit hat das oberste Gremium primär die nachhaltige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu fördern und dessen Substanzvermehrung zu erreichen.

Der Gesetzgeber hat dem Verwaltungsrat die Oberleitung der Unternehmung übertragen (siehe OR 716a). Diese Rolle ist insbesondere dann eine grosse Herausforderung, wenn die Geschäftsleitung von einer starken Eignerpersönlichkeit mit enormen Fachwissen wahrgenommen wird.

Ein proaktiver Verwaltungs- oder Aufsichtsrat kann selektiv die Geschäftsleitung unterstützen, begleiten, coachen und herausfordern. Als Sparring-Partner der Unternehmensleitung ist er gleichermassen Gestaltungs-, Controlling- und Ausbildungsorgan.

Dabei stehen für ein professionell geführte Kontrollgremium vier betriebswirtschaftliche Aufgabenfelder im Vordergrund:

1. Strategie

Die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie ist die grösste inhaltliche Herausforderung für ein Unternehmen. Strategische Unternehmensführung darf nicht Stabsmitarbeitern überlassen werden, sondern efordert einen intensiven Dialog zwischen Exekutive und Legislative.

2. Struktur

Strategische Neuausrichtungen bedingen oft Anpassungen in der Aufbauorganisation eines Unternehmens. Wie ist die optimale Gliederung der marktgerichteten Geschäftseinheiten vorzunehmen? Welche unterstützenden Funktionen sind zentral zu bündeln? Wie wirken die zentralen Geschäftsprozesse auf die Strukturen? Bei diesen Fragen hat das Kontrollgremium eine gestalterische Rolle wahrzunehmen.

3. Systeme

Während Strategie und Struktur die Stossrichtungen und die Rahmenbedingungen prägen, dienen die Systeme der Steuerung der Unternehmung. Es bedarf strategischer und operativer Systeme, die miteinander zu verzahnen sind: Strategische Planung, Issue Planning, Früherkennungssysteme, Risk Management, Operatives Controlling, Performance Management, Management-Informations-Systeme / Balanced Scorecards, Anreiz- und Entlohnungssysteme sowie Beurteilungs- und Förderungsmethodik. Hier hat das Kontrollgremium sicherzustellen, dass dieses Steuerungsinstrumentarium wirkungsvoll funktioniert und die richtigen Informationen zur richten Zeit in der richtigen Qualität vorliegen.

4. Schlüsselpersonen

Hier gilt es dafür zu sorgen, dass die richten Personen mit der Leitung der Firma betraut werden. Dies betrifft insbesondere die Auswahl und die Einführung des CEO/Generaldirektors / Geschäftsführers. Denn er ist verantwortlich für die Erzielung des Unternehmensergebnisses. Zentral ist zudem die Zusammensetzung der Geschäftsleitung. Das Team an der Spitze ist harmonisch zu gestalten, und es ist auf eine ausgewogene Vertretung der unternehmerischen Kernkompetenzen zu achten.

Das Kontrollgremium hat mit der gesamten Geschäftsleitung einen engen Kontakt zu pflegen, und im Idealfall auch die Talente auf der zweiten und dritten Führungsebene zu kennen und entsprechend zu fördern.

Oft ist eine personelle Ergänzung der Kontrollinstanz die ideale Lösung, um innerbetrieblich das System der„checks and balances“ zu verstärken. Und um externe Kompetenz und Kapazität für Notsituationen zu organisieren. Wir kennen die vier Aufgabenfelder des Kontrollgremiums gut und sind in der Lage, mögliche Lücken in Unternehmen zu schliessen.

Ein klares Anforderungsprofil für ein neues Mitglied des Kontrollgremiums kann nur unternehmensspezifisch erstellt werden. Zu sehr sind die jeweiligen Firmen in unterschiedlichen Situationen tätig. Dennoch gibt es Erfahrungswerte.

Ähnlich wie im Sport gilt es darauf zu achten, dass das Team als Ganzes stark ist und insbesondere alle der sechs Schlüsselkompetenzen eines Verwaltungsrates einbringt:

- Strategie-Kompetenz
- Management-Kompetenz
- Markt-Kompetenz
- Marketing-Kompetenz
- Finanzkompetenz
- Beziehungs-Kompetenz

Selten sind alle diese Schlüsselkompetenzen in einer Person vereint. Im Aufsichtsgremium sollten sich aber Spezialisten zu jeder Schlüsselkompetenz finden. Dabei zeigen unsere Erfahrungen, dass Teams von 5 oder 7 Mitgliedern ideal sind.

Mehr Details erfahren Sie im persönlichen Gespräch mit Dr. Leonhard Fopp.

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