Viele Studien belegen, dass Unternehmer bevorzugt eigene Kinder mit der eigenen Nachfolge betreuen.

Familieninterne Nachfolge

Eine Nachfolgelösung aus der eigenen Familie bürgt für Konstanz in der unternehmerischen Weiterentwicklung und bedingt qualifizierte Nachfolger, die jahrelang konsequent auf ihre neue Rolle vorbereitet und gezielt gefördert werden. Neben dem theoretischen Hintergrund und den gesammelten Führungserfahrungen sind insbesondere die Charaktereigenschaften der zukünftigen Unternehmer von ausschlaggebender Bedeutung.

Unternehmertum ist schwer zu lernen. Erfahrungen aus Firmen mit mehreren erfolgreich durchgeführten Generationenwechseln zeigen jedoch, dass die ethischen Grundwerte eines Firmeneigentümers und Unternehmensleiters weitergereicht werden können. Hilfreich ist, wenn die eigenen Nachkommen frühzeitig ein sehr positives Verhältnis zum Unternehmen aufbauen können und Erfahrungen sammeln, allenfalls mit eigenen Start-ups ausserhalb des familiären Umfeldes.

Nachfolge aus dem bisherigen Management

Alternativ zum eigenen Nachwuchs kommt die bestehende Geschäftsleitung für die Nachfolge in Frage. Dies erfordert ein entsprechendes Vertrauensverhältnis und den Glauben beider Parteien, dass die Übertragung der Firma in neue Hände von Erfolg begleitet wird.

Eine Eigenheit von derartiger Management Buyouts (MBO) ist, dass der Kaufpreis zu einem hohen Anteil mit Fremdkapital finanziert wird, da die Eigenmittel des Management limitiert sind. Die Erfahrung zeigt, dass der Eigenkapitalanteil der neuen Eigentümer nicht geringer als 10 % sein sollte, damit sich Unternehmergeist entfalten kann.

Der wichtigste Erfolgsfaktor für ein MBO bleibt die unternehmerische Ertragskraft. In einem Business-Plan ist darzulegen, dass die Unternehmung auch zukünftig ein attraktives Leistungsspektrum anbieten kann, das einen genügend hohen Free Cash Flow ermöglicht.

Unsere Erfahrung belegt, dass vielerorts das bisherige Management die Unternehmung zu einem echten Vorzugspreis übernehmen kann, und dass Alt-Inhaber auch bei der Finanzierung sehr grosszügig sind.

Externe Nachfolge

Eine externe Nachfolgeregelung – auch Management Buy-in (neue Manager übernehmen die Firma) genannt – verläuft meist weniger emotional. Die neu Dazustossenden kennen nicht die ganze betriebliche Historie und die persönlichen Interessen und Eitelkeiten, die bisher das Firmenwachstum stark beeinflusst haben.

Wir kennen nur eine Erfolgsregel: Es braucht eine gut durchdachte Konzeption

Die Risikofallen bei der Nachfolge im Unternehmen sind in der Outlook – Broschüre der UBS übersichtlich dargestellt. Die Zusammenstellung der 12 häufigsten Ursachen für das Scheitern von Firmenübergaben zeigt, dass dem Eigner und aktuellen Unternehmer eine Schlüsselrolle zukommt. Will oder kann er nicht loslassen, werden auch die überzeugendsten Konzepte zur Makulatur.

Intensiver als bei allen anderen unternehmerischen Entscheiden sind bei der Nachfolgeplanung emotionale Aspekte zu beachten. Die „inoffiziellen“ und eher „weichen“ Themenfelder wie „nicht loslassen“, „Familienzank“, „Verlust der persönlichen Macht“ und „Überschätzung der eigenen Fähigkeiten“ gepaart mit der „Unterschätzung der Potentiale möglicher Nachfolger (insbesondere der Töchter)“ bedürfen einer subtilen Bearbeitung, wobei sich Emotionen durchaus entfalten sollen. Dies erfordert jedoch ausreichend Zeit für die Konkretisierung des Übergabeprozesses.

Im Buch von Leonhard Fopp über die „Herausforderung Unternehmer-Nachfolge“ werden sieben Hemmfaktoren bei der Nachfolgeregelung aufgezeigt.

Grosse Verantwortung bei der Nachfolgeregelung an der Spitze des Unternehmens trägt der Verwaltungs- bzw. Aufsichtsrat. Er hat sich mit dem Aufgabenfeldern Strategie, Struktur, Systeme und Verwaltungspersonen zu befassen und die Überlebensfähigkeit der Firma zu sichern.

Mehr Details erfahren Sie im persönlichen Gespräch mit Dr. Leonhard Fopp.

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